Innovazione e forme organizzative: l’olacrazia

All’interno di un’azienda, innovare non significa solo adottare tecnologie sempre più all’avanguardia e integrare il digitale nei processi. Anche una trasformazione importante nella struttura organizzativa può essere innovazione, e può rivelarsi capace di invertire le sorti di un’azienda. È questo il caso dell’olacrazia, una nuova filosofia e forma organizzativa che porta agli estremi il concetto di self-management, ritenuta da alcuni l’unica soluzione per la sopravvivenza di un’attività economica in un mondo come il nostro, in rapida e continua evoluzione.

Ideata dall’imprenditore Brian Robertson, negli ultimi dieci anni l’olacrazia è stata sperimentata da centinaia di aziende negli Stati Uniti, e ha cominciato a suscitare interesse anche in Europa. Tra le aziende più conosciute che l’hanno adottata, vi è Zappos, un market place per la vendita di calzature appartenente al gruppo Amazon, nata negli Stati Uniti nel 1999 e diretta dell’imprenditore Tony Hsieh.

Come funziona l’olacrazia?

Nell’olacrazia l’unità elementare, corrispondente alla singola funzione aziendale in una struttura gerarchica classica, è detta Circle, ovvero “Circolo”. I Circles sono team che vengono creati e sciolti secondo le necessità imposte dall’obiettivo che si vuole perseguire: la loro principale caratteristica è dunque la fluidità.

Non vi sono confini precisi tra i diversi Circles: i limiti sono stabiliti dagli individui che ne fanno parte, i quali entrano ed escono dai Circles continuamente, a seconda delle esigenze contingenti. I singoli possono far parte contemporaneamente di più di un cerchio, e creare legami tra cerchi diversi.

All’interno del cerchio, non vi sono delle job position definite. Queste sono sostituite dai Roles, “Ruoli”. Ogni ruolo è definito da un Purpose, ovvero un obiettivo da raggiungere, da uno o più Domains, vale a dire le risorse di cui il ruolo dispone per raggiungere l’obiettivo, e infine una o più Accountabilities, ovvero l’insieme delle attività che devono essere svolte da chi ricopre il Role. Una stessa persona all’interno dell’organizzazione può rivestire più Roles allo stesso tempo.

In questo contesto appare evidente che il dipendente è spinto a fare massimo uso di tutte le sue capacità, in un percorso di apprendimento continuo, lungo il quale egli può contare sul supporto dell’azienda. In questo modo si lavora sulla trasversalità delle competenze, necessaria per massimizzare la flessibilità della compagnia, piuttosto che sulla loro specificità.

Con il perimetro dei cerchi, cambiano continuamente anche i leader. Ogni membro è spinto a prendere decisioni di sua iniziativa, per evitare le perdite di tempo dovute all’attesa di decisioni che vengono dall’alto. La risoluzione dei conflitti è compito degli impiegati stessi.

In Zappos il potere decisionale dei Circles si esercita attraverso delle riunioni periodiche, le cui modalità di svolgimento sono definite da regole precise: è importante la partecipazione critica di ogni membro per arrivare a decisioni che siano davvero condivise da tutti. Vi sono due tipi di riunioni: i Tactical meeting, settimanali o bisettimanali al massimo, utili per la condivisione degli stati di avanzamento delle attività e delle problematiche, e i Governance meeting, che si tengono invece mensilmente, in cui si prendono le decisioni sugli obiettivi, sulle strategie, sulla divisione dei compiti [1].

Tale fluidità nei ruoli pone un problema non da poco: come stabilire i salari di dipendenti le cui posizioni e le cui responsabilità cambiano continuamente? Nell’olacrazia non esiste più la funzione “Risorse Umane” (così come non esistono le funzioni Acquisti, Vendite, Produzione, Finance, Ricerca e Sviluppo, ...); è il dipendente stesso che deve informarsi sui salari che i competitors corrispondono a chi svolge una mansione simile altrove e, sulla base di questo, fare una proposta al datore di lavoro. Se si vuole un aumento, bisogna dimostrare di meritarlo.

Del resto anche il processo di assunzione in un’azienda di questo tipo cambia: in Zappos, per esempio, dei candidati viene valutata, oltre alla competenza tecnica, anche l’allineamento culturale alla mission aziendale. Entrare in un’azienda olacratica significa infatti aderire a uno stile di vita, che va oltre la mansione lavorativa, anche in termini di tempo. Non si parla più di equilibrio vita-lavoro, ma di integrazione vita-lavoro: le due dimensioni, quella lavorativa e quella privata, devono quindi coesistere e coincidere.

A chi piacerebbe lavorare in un posto così?

Sicuramente questo modello offre molti spunti di riflessione e alcuni miglioramenti rispetto alle strutture gerarchiche tradizionali. È altrettanto vero, tuttavia, che non poche sono le criticità. L’assenza di una leadership decisa e la condivisione delle responsabilità sicuramente rende il dipendente più propenso al rischio; d’altra parte, tuttavia, lo demotiva. Allo stesso modo, l’assenza di leader fissi implica una certa parità salariale tra tutti i dipendenti, indipendentemente dalla loro anzianità; si riducono quindi le possibilità di fare carriera e di intraprendere un percorso di crescita non solo in termini di competenze, ma anche di riconoscimento economico. C’è chi sostiene che il processo decisionale dialettico generi solo confusione e riduca la produttività anziché incentivarla. Infine il sovrapporsi della dimensione lavorativa con quella privata è un tema complesso, che fa nascere degli interrogativi sulla libertà dell’individuo di scegliere come progettare la sua vita al di fuori dell’orario di lavoro. I dati confermano le perplessità: in Zappos il 14% dei dipendenti non si è trovata bene con l’adozione del nuovo modello e ha scelto di abbandonare l’azienda [2].

E quindi? Cosa ci aspetta? L’olacrazia diventerà dominante o sarà ricordata solo come un’eccentrica moda passeggera?

La soluzione verso cui ci si orienterà sarà probabilmente un terzo modello, che fonderà elementi dell’olacrazia ed elementi della struttura gerarchica classica, propendendo di volta in volta più verso l’uno o l’altro modello, a seconda del tipo di business in questione e delle scelte manageriali e etiche della governance.